Fazes-me falta!
 

Alguma coisa faz falta
Faz sempre e muita falta
não sei se será só a falta
da falta que faz não sentir falta.

Sinto um vazio
Um vazio bem não sei onde
  Na alma ou no coração
ou sei lá mais onde.

A distancia apresentou-me a Saudade
Deu-me tempo e lucidez para comprovar
A falta que me faz
alguém para poder demonstrar
que sempre se pode Amar

Amor incondicional e ilimitado
sabia pelos filhos ser normal
Pude agora sem reservas verificar
poder sentir por ti amor fora do normal.

 Escrevo porque me faz sentir melhor
  Escrevo para não perder momento nenhum
para poder gritar em voz alta
que amar assim alguém não pode mal nenhum ser
Não pode mal nenhum fazer.

Vida!

 Vida! Viver! Saber Viver!
Será que é só dormir
trabalhar, levantar, cair...
Se calhar, é só mesmo divertir.

Alegria enche-me a a alma
dou sempre por mim s sorrir
pareço mesmo uma alma perdida
... a pensar no que é bom nesta vida.

Para não ficarem sem resposta
e porque não quero ninguém
nem nenhuma menina mal-disposta.

Diria... que Vida para mim...
e para mais almas irmãs
bem perto de mim
é ver o David troca-tintas
a brincar com a Daniela fatela
e a Saroca baldoca sempre atenta
pois o Diogo vai dar cabo do nosso miolo.

Pode ser piroso e até fora de moda
mas penso que esta brincadeira
usando as palavras desta maneira
servirá para demonstrar que para mim
o Amor que sinto por eles
não terá em si e por si
  nenhum fim.

Tipos de Comportamento

Responder ou Reagir ? 

Quando é confrontado com um problema você responde ao problema no seu todo ou reage usando como recurso natural a sua experiência pessoal em casos semelhantes? A reacção é um reflexo impulsivo de acção, geralmente apenas focado numa parte do problema ou situação. Na grande parte das situações é muita rápida, no entanto, a acção exclui qualquer meta ou objectivo.É uma resposta a uma situação específica e não uma resposta a uma possivel causa ou razão da situação ou problema. É uma reacção baseada apenas na sensação impirica da situação, e, portanto apenas uma parte da situação ou problema. A resposta tem, todavia, um conhecimento mais alargado da situação ou problema. Deve ter em conta a complexidade dos problemas e pessoas, sem afastar da sua mente as suas metas ou objectivos. Deve sempre ter conta uma compreensão mais alargada e profunda da situação na acção. Pessoas eficazes atingem resultados positivos porque percebem a fundamental diferença entre uma acção precipitada e uma acção ponderada. Tenha isto sempre em conta no seu dia-a-dia, quer seja na sua profissão ou nas suas relações pessoais. Vale a pena pensar nisto!

Relacionamento Interpessoal

“Nenhum de nós é tão bom e tão inteligente quanto todos nós...” -Marilyn Ferguson   Nos dias que correm, saber trabalhar em equipa, tornou-se, mais do que nunca, um elemento indispensável para a integração e sobrevivência num mercado de emprego que cada vez se revela mais competitivo. Esta disciplina é frequentemente subvalorizada num contexto organizacional. Cada indivíduo é particular e tem uma identidade própria, resultante da sua experiência de vida. Temos uma grande variedade de tipos de pessoas; temos os tímidos, os extrovertidos, os reservados, os abertos, os expressivos, os analíticos, etc. Ao fim de algum tempo de relacionamento poderemos matriciar alguns comportamentos predominantes nas pessoas no nosso universo pessoal ou profissional. Conhecer reacções tipo e saber como lidar com elas é uma ferramenta poderosa e é com toda a certeza uma mais-valia para os nossos relacionamentos. Conhecendo melhor o mundo e as pessoas que nos rodeiam estamos a aumentar as hipóteses de sucesso nas nossas actividades diárias. -Comportamento Assertivo-"Qualquer um pode zangar-se - isso é fácil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na justa medida, no momento certo, pela razão certa e da maneira certa - isso não é fácil." -Aristóteles O comportamento assertivo pode ser definido como aquele que envolve a expressão directa, pela pessoa, das suas necessidades ou preferências, emoções e opiniões sem que, ao fazê-lo, ela experiencie ansiedade indevida ou excessiva, e sem ser hostil para o interlocutor. É, por outras palavras, aquele que permite defender os próprios direitos sem violar os direitos dos outros. -Comportamento Não Assertivo- -Comportamento Passivo- É aquele em que a pessoa falha na expressão das suas necessidades ou preferências, emoções e opiniões. Na medida em que a pessoa que tem este comportamento é a primeira a violar os seus próprios direitos, acaba por dar ao outro a permissão para, também ele o fazer. -Comportamento Agressivo- É aquele em que a pessoa expressa as suas necessidades ou preferências, emoções e opiniões, mas de uma forma que é hostil, exigente, ameaçadora ou punitiva para com o interlocutor. A pessoa que tem este comportamento defende os seus direitos, mas fá-lo à custa da violação dos do outro. -Comportamento Manipulativo- É aquele em que a pessoa expressa as suas necessidades ou preferências, emoções e opiniões de uma forma implícita ou indirecta, frequentemente com «mensagens mistas», em que há contradições no conteúdo ou entre o conteúdo e o comportamento não verbal. É o caso de mensagens cujo objectivo é levar o interlocutor a adivinhar o que quer dizer ou a sentir-se tão mal ou responsável pela pessoa que fará o que ela quer, ainda que contra a sua vontade. A pessoa que tem este comportamento procura a satisfação das suas necessidades violando os direitos dos outros, mas fá-lo de forma indirecta. A assertividade varia conforme as pessoas e as situações Um aspecto que é importante ter em conta é que NINGUÉM é 100% assertivo com todas as pessoas e em todas as situações. Para cada pessoa, a facilidade que tem em comportar-se de forma assertiva depende muito da pessoa a quem esse comportamento se dirige (pais, professores, amigos, namorado/a, crianças, etc.) e da situação em que se encontra (auto-afirmação, expressão de sentimentos positivos, expressão de sentimentos negativos, etc.). Quando muito, pode-se dizer que a pessoa assertiva é capaz de se comportar com assertividade com muitas pessoas e em muitas situações. Como aprendi a portar-me de forma não assertiva? A assertividade não é uma característica inata que se tem ou não. O que acontece é que, as aprendizagens que uma pessoa fez ao longo da vida conduzem a que, no momento actual, ela tenha ou não a capacidade de se comportar de forma assertiva.O que ganharia em comportar-me de uma forma mais assertiva? A assertividade é uma escolha. Da mesma forma que determinada pessoa aprendeu a comporta-se de forma não assertiva, pode aprender um conjunto de competências que lhe permitam comportar-se com maior assertividade. Que vantagens tem em fazê-lo? A resposta a esta questão pode ser dada, em primeiro lugar, pela análise das consequências de cada tipo de comportamento. É importante não esquecer que os comportamentos que temos não ocorrem num vácuo – eles repercutem sobre a pessoa que os tem e sobre aquele que os recebe, quer de forma imediata, quer a longo prazo. O que acontece é que, ainda que os comportamentos não assertivos tenham, a curto-prazo, algumas consequências positivas para o próprio (que é, aliás, o que explica que se mantenham), as suas consequências são, num balanço global, negativas; os comportamentos assertivos são, por outro lado, quase universalmente vantajosos Se ainda não estás convencido, tem em atenção o seguinte: a assertividade, depois de aprendida, poderá vir a ser mais uma ferramenta, de entre o conjunto de que já dispões. Nada te obriga a utilizá-la, mas caso ela se venha a revelar necessária, é bom saber que lá está. A assertividade não garante a não ocorrência de conflitos entre duas pessoas; o que acontece é que, se duas pessoas em desacordo comunicam de forma assertiva, é mais provável que reconheçam que existe um desacordo e tentem chegar a um compromisso ou, simplesmente, decidam manter a sua posição respeitando a do outro. Em todo o caso, tu só és responsável pelo teu próprio comportamento – se a outra parte do conflito decidir comportar-se de forma não assertiva, o problema é dela. Vale a pena pensar nisto!

A pior pobreza é a pobreza de espírito 

Todos nós já tivemos concerteza algumas situações do nosso dia-a-dia que de uma forma ou de outra nos levam a questionar esta vida que levamos. Será que vale tudo ? Será que valores nobres como a lealdade, respeito, honestidade, amizade são valores menores na sociedade de hoje ? Quero acreditar que possamos estar em "crise" de valores, mas num "estado" não irreversivel e portanto possivel de recuperar. Quero acreditar que possamos todos pelo menos tentar no dia-a-dia respeitar mais, ser amigos, sermos leais, sermos reais e não superficiais e amorfos. Infelizmente para todos nós , o homem actual vive, sem sombra de dúvidas, em função do seu próprio ego, que, na maioria das vezes, não cabe em si mesmo. Mas afinal, somos mesmo melhor que os outros ? Valemos mais que eles? Fazemos melhor que os outros ? A maioria de nós não tem a humildade de admitir que errou, que interpretou mal, que fez juizo precipitado de alguém ou de algo, que possa ter ofendido ou magoado alguém com uma atitude ou comportamento. A maioria de nós não avança em favor de ninguém mesmo que saiba concerteza que seria atitude moral mais correcta. A maioria de nós faz ‘acordos’ de circustância ou de troca de favores com aqueles que no nosso entendimento poderão dar mais ‘status’, reconhecimento social ou outra coisa qualquer. Mas então, o que é preciso para que os seres humanos evoluam e sejam melhores pessoas? Mais educação? Menos materialismo? Mais respeito? Mais humildade ? Enfim, valorizamos demais a nossa vida, os nossos pensamentos, o nosso ‘percurso’, e, por isso não valorizamos os demais. Esquecemos muito rápidamente que somos um ser humano como todos os outros, com qualidades e defeitos. Para concluir, O Homem precisa olhar mais para o céu e deixar de ser tão céptico, egocêntrico e ganancioso. O espírito deve ser o último a ser miserável. O grande problema da maioria das pessoas não é de todo a probreza material, mas sim a probreza de espírito. Vale a pena pensar nisto!!

Motivação 

"A motivação é o combustível do talento. Sem ela, o conhecimento, a experiência, o entusiasmo e a inteligência têm um rendimento muito abaixo do seu potencial." -Francisco Muro O que é então a Motivação? Motivação é um tema bastante polémico, tanto no meio intelectual como empresarial. Por isso mesmo, várias teorias existem exclusivamente para explicá-la dentro de vários contextos. Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo. Em administração, motivação é o processo responsável pela intensidade, direcção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. É o conjunto de motivos que levam o indivíduo a agir de uma determinada forma. Em outras palavras, a motivação é baseada em emoções. As teorias que primeiro estudaram a motivação tinham objectivos comuns, encontrar um único modelo para todos os tipos de empregados e para qualquer tipo de organização. Apesar deste ponto em comum, cada modelo tinha o seu posicionamento em relação aos seres humanos. No modelo tradicional, que relaciona-se com Taylor e a administração cientifica, predominava o raciocínio; determinação da maneira mais eficiente de realizar tarefas repetitivas. A partir daí, procurava motivar os empregados em troca de incentivos salariais, relacionados a produtividade de cada um. A visão que se tinha deste modelo, por parte dos gestores, era de que os empregados eram preguiçosos e somente o dinheiro poderia motivá-los. Percebe-se que muitos gestores ainda pensam desta forma. Grande parte das organizações acredita que o dinheiro motiva as pessoas. De inicio, esse resultou contudo já não supre mais as necessidades psicológicas humanas. Os modelos motivacionais sofreram várias evoluções, mas todos agregaram antigos preceitos. No modelo das relações humanas, o foco da motivação era a prioridade das necessidades sociais do empregado, tornando-o agente de transformação. Uma das perguntas mais frequentes nas organizações é: -“Como motivar nossos colaboradores?”. Os funcionários precisam de uma liderança forte, motivadora (e motivada) e vibrante. O líder acima de tudo deve ser um “espelho” para sua equipa. Entretanto, ninguém motiva pessoas. As pessoas são motivadas para agir e obter resultados. São motivadas pela vontade de satisfazer seus desejos e suas necessidades. O segredo é identificar o que motiva o profissional, ou seja, saber quais são suas aspirações e desejos para então incentivá-lo a alcançar aquele objectivo. Contudo, a motivação é diferente em pessoas diferentes. Por isso, é preciso identificar o nível de motivação de cada pessoa. Muitos já estão motivados. Outros estão em busca de bens e desafios, e, precisam de muita motivação. Desempenho profissional, reconhecimento, elogios, etc. devem ser aplicados pela líder perante a sua equipa, pois também são motivação. É importante observar e reconhecer o que está sendo feito certo e bem feito, pois isto motiva os colaboradores a continuar por este caminho. O nosso comportamento é causado pelo modo como percebemos o mundo e é dirigido para atingir certas metas. Assim, o processo motivacional é basicamente induzido. As necessidades dos empregados (motivos) causam um desejo interior de sobrepujar alguma falta ou desequilíbrio. Aplica-se alguma forma de incentivo de administração que nos motiva a responder e a nos comportar de forma a chegar a um resultado. Assim, nossas necessidades estão satisfeitas e a organização obtém o resultado desejado.A motivação como fonte potencial de produtividade A motivação é a melhor fonte potencial de maior produtividade. Desta forma, as capacidades dos empregados serão usadas com mais eficácia, o que por sua vez deve levar a uma melhor satisfação no trabalho, assim como a maior produtividade. Fala-se muito de motivação e no entanto parece não haver empresa alguma que não tenha alguém desmotivado, sem “gás” para trabalhar. Pode-se pensar em duas abordagens sobre motivação: a própria, e como motivar pessoas ou terceiros. A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamento humano. É ela quem determina os níveis de desempenho pessoal e profissional obtido. Na organização, está directamente relacionada com o sentimento de pertença, produtividade e valoração atribuídos interna (pelo próprio indivíduo) e externamente (pela empresa, chefia, colegas, sociedade, etc.). Falar da própria motivação é falar de uma pessoa que em um projecto de vida, sabe aonde chegar e como fazer para atingir seus objectivos. Uma pessoa com essa determinação e grau de confiança em si mesma demonstra uma auto-estima considerável e tem uma excelente motivação para o trabalho, pois sabe o que quer da vida. E é isso o que as organizações tanto procuram. É cada vez mais crescente a busca por profissionais talentosos, pois sem eles nada adianta estratégia, tecnologia ou ideias inovadoras. As organizações estão à procura de pessoas íntegras, criativas, motivadas, eficientes, visionárias e compreensivas. Antes disso, torna-se vital reflectir que pessoas sem projecto pessoal ou profissional não podem ter motivação, pela simples razão de que não têm vontade, ou melhor, não sabem como estimular sua vontade. A vontade implica em desejo, querer algo, realizar um sonho ou ter uma ambição saudável. Aquele que sabe o que quer, tem vontade e motivação de a perseguir, tem determinação, persistência, energia infinita para o trabalho. Esse perfil de personalidade traduz fielmente a diferença entre aquele que faz da crise a oportunidade e o seu oposto, o pessimista para quem nada sai bem; e nem pode sair, pois ele não acredita nisso. -Como motivar- Como motivar o outro é uma questão de liderança e isso se traduz em reconhecimento, elogio, incentivo, feedback de cada acção em que se avalia que o outro fez num mínimo de esforço para superar expectativas. Motivar pessoas é a capacidade de fazê-las agir por causas muito mais do que por projectos. A causa é maior, é uma missão em que todos se envolvem e pela qual todos se comprometem. É muito mais fácil a motivação pela crença, ideal e confiança do que por obrigação ou imposição. É necessário que haja uma razão para haver motivação. Portanto, filosofia, metas e objectivos claros contribuem significativamente para o desenvolvimento do indivíduo e optimização dos resultados. Colaborador motivado e produtivo é aquele que está no sitio certo, ocupando uma função capaz de explorar e estimular suas potencialidades, bem como lhe fornecer reconhecimento – através de um salário compatível, plano de crescimento, benefícios e um reconhecimento genuíno por parte da organização que realce o seu valor. Além disso, nós como futuros gestores, devemos estar atentos ao cultivo de um clima organizacional, propício para o desenvolvimento de boas relações que promovam comunicação, qualidade e produtividade. Motivar é dar crédito, além de elogiar; é fazer com que cada um à sua volta se sinta a participar nos resultados da empresa. Para isso é preciso que todos, sem excepção, saibam do objectivo, como e quais são as acções para atingi-lo, sintam uma direcção firme e sólida e a segurança do acompanhamento em cada acção. Uma embarcação qualquer precisa de um comandante que faça seus marinheiros acreditarem que podem dar a volta ao mundo. E podem. Somente as pessoas podem agregar valor, através de seu trabalho, conhecimento, visão e experiência de vida. Sem as pessoas de nada adiantaria, pois é com elas que se trabalha e para elas.

Matemática das Atitudes 

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Qual será então o melhor padrão comportamental que devemos apostar para uma potenciação de oportunidades? Podemos abordar esta temática com um pouco de matemática. Vamos definir um sistema de equações essenciais para o sucesso. Cada uma das equações representará uma área essencial para podermos alcançar os nossos objectivos. Primeira área, primeiras análises, primeira equação para o nosso sistema: -Orgulho e Técnica/Conhecimento- “Orgulho” em mim e no que faço conduz a uma auto-confiança necessária para tudo na vida, não estando confiantes em nós próprios perdemos muitas oportunidades. Contudo, existe uma fronteira perigosa de passar, muita confiança sem o necessário “Conhecimento” pode ser interpretado como arrogância. Assim, podemos já definir uma equação: => Orgulho – Técnica/Conhecimento = Arrogância Bem, mas então, se fizermos o trabalho sustentado em “Conhecimento”, sem “Orgulho”? Teremos um trabalho que atinge o objectivo com certeza, mas não o melhor trabalho, não o melhor resultado. => Técnica/Conhecimento – Orgulho = Resultado Normal ou SatisfatórioE se juntarmos os dois atributos na equação, que tipo de resultados teremos? Com certeza que teremos um excelente resultado. =>Técnica/Conhecimento + Orgulho = Resultado Excepcional Temos assim, a nossa primeira equação. Segunda área, primeiras análises, segunda equação para o nosso sistema: -Paixão e Direcção (sentido)- A Paixão naquilo que fazemos é algo muito positivo, é algo que nos leva a alcançar metas acima do expectável, acima das melhores expectativas dos outros. Contudo, muita paixão sem sentido, sem focus nos objectivos poderá significar desperdício de energia, poderá significar ineficácia. Assim, temos: => Paixão – Direcção (sentido) = Ineficácia ou Desperdício de energiaE, então, “Direcção (sentido) ” sem “Paixão”? Bem, sabemos para onde queremos ir, mas, falta-nos “garra”, poderemos lá chegar com certeza, mas vai demorar muito mais. => Direcção (sentido) – Paixão = Mais Tempo para atingir objectivos Mais uma vez, se juntarmos os dois teremos a nossa fórmula de sucesso; => Paixão + Direcção (sentido) = Objectivos superados em muito menos tempo; com menos esforço Terceira área, primeiras análises, terceira equação para o nosso sistema: -Acreditar e Acção-“Acreditar” é de facto importante num projecto, seja ele de índole pessoal ou profissional. Quanto mais e melhor a sua confiança pessoal estiver alinhada com a sua organização melhores serão as suas oportunidades de sucesso. Quanto maior for a sua auto-confiança maior força terão os seus resultados. Todavia, não chega só a auto-confiança e o “Acreditar”, teremos que ter “Acção”, teremos que ter uma postura constante de “Acção” e não “Reacção” aos desafios que nos são colocados. “Acção” significa que façamos planos de trabalho, significa que os coloquemos em marcha; doutra forma serão apenas “sonhos”, “desejos” ou boas declarações de intenção. => Acreditar – Acção = Sonhos Contudo, se fizermos planos, e, não acreditarmos neles, não acreditarmos em nós próprios ou que conseguimos alcança-los, então estamos a “perder tempo”, estamos a desperdiçar o nosso tempo e provavelmente o tempo de outros. => Acção – Acreditar = Desperdício de Tempo Quando conseguimos “juntar” os dois ingredientes, vamos alcançar os que planeamos, vamos atingir os nossos objectivos. => Acreditar + Acção = Entrega/Sucesso Quando conseguirmos resolver este sistema de equações, potenciaremos as nossas possibilidades de sucesso pessoal e profissional. O sistema resultante: Assim, podemos facilmente afirmar.... Vale a pena pensar nisto!

Liderança 

"A cultura das empresas é como as culturas dos países. Nunca tentes mudar alguma. Tenta, em vez disso, trabalhar com aquilo que tens." -Peter Druker O que é Liderança? Muitas pessoas acreditam que liderança é simplesmente ser o primeiro, ser o mais poderoso. Liderança nas organizações tem uma definição distinta e relevante.Liderança, componente crítica dos gestores e líderes modernos, é a capacidade de motivar um grupo de pessoas a atingir um objectivo comum. O líder moderno adapta-se hoje aos mais variados factores e mudanças nas organizações, assim, poderemos associar a uma mesma pessoa vários tipos ou estilos de liderança consoante as condicionantes em que trabalha ou o tipo de objectivos a que se propõe. Afinal não existe apenas um estilo de liderança, mas vários. Tal como um profissional de golfe escolhe o taco de acordo com a exigência da tacada, os líderes eficazes escolhem o estilo consoante a situação. O que fazem então os lideres eficazes? A resposta mais provável é: determinam a estratégia, motivam, criam uma missão, constroem uma cultura. Pergunta seguinte: o que é que os líderes deveriam fazer? Provavelmente ouvirá apenas uma resposta: atingir resultados. O mistério em torno do que os líderes podem e devem fazer para tirar o máximo partido das pessoas que os rodeiam já é antigo. Nos últimos anos, esse mistério gerou uma verdadeira indústria: milhares de «especialistas em liderança» fizeram carreira testando e treinando executivos, com o intuito de criarem pessoas capazes de transformar objectivos audazes — estratégicos, financeiros ou organizacionais — em realidades. Uma nova pesquisa, efectuada pela consultora Hay/McBer com base numa amostra aleatória de 3871 executivos de todo o mundo, levanta um pouco o véu em torno do mistério da liderança eficaz. A pesquisa identificou seis estilos de liderança distintos — cada um deles decorrente de diferentes componentes da inteligência emocional —, e chegou a uma conclusão: os líderes com os melhores resultados não se apoiam somente num estilo de liderança, mas em vários, dependendo das situações. Imagine os estilos como os diferentes tacos existentes num saco de golfe dum jogador profissional. Durante o jogo, o profissional escolhe os tacos com base nas exigências da tacada. Por vezes tem que ponderar a sua selecção, embora normalmente esta seja automática. Ele sente o desafio à sua frente, escolhe a ferramenta que melhor se coaduna com a situação e joga. Esta é a forma como os líderes de grande impacte operam. -Estilos de Liderança: Paternalista, Coercivo, Autoritário, Democrático, Modelo, Treinador. Vale a pena pensar nisto!

Estilos de Liderança

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Os executivos utilizam essencialmente seis estilos de liderança, mas apenas quatro dos seis têm, de forma consistente, efeitos positivos no clima e nos resultados. -O estilo coercivo- Este estilo, que força à concordância imediata, pode obter resultados positivos no curto prazo, mas deixa «traumas» profundos na organização a médio prazo. Como funciona - A empresa atravessava uma crise — as vendas estavam em queda, a cotação das acções descia vertiginosamente e os seus accionistas estavam verdadeiramente insatisfeitos. A administração resolveu contratar um CEO especialista em reestruturações. Ele começou pelos despedimentos, desmantelamentos de divisões e decisões duras que já deveriam ter sido tomadas. A empresa foi salva... no curto prazo. Mas, desde o início, o CEO criou um reino de terror, humilhando os executivos. As figuras de topo da empresa foram dizimadas não só através de despedimentos irregulares mas também por deserção. Aqueles que lhe reportavam directamente, atemorizados pela sua tendência de culpar os portadores de más notícias, deixaram simplesmente de lhe levar notícias. A moral estava arrasada e o CEO foi despedido. Impacto - É fácil perceber por que motivo, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o menos eficaz na maioria das situações. O carácter extremo das decisões tomadas pelo líder mata quaisquer novas ideias pela raiz. As pessoas sentem-se tão desrespeitadas que nem se dão ao trabalho de apresentar ideias. O seu sentido de responsabilidade acaba igualmente por se evaporar: incapazes de agir por sua iniciativa, perdem a responsabilidade pela sua performance. Riscos - A liderança coerciva possui também um efeito prejudicial no sistema de recompensas. A maioria dos trabalhadores de alta performance é motivada por algo mais do que o dinheiro — procura a satisfação de um trabalho bem feito. O estilo coercivo corrói esse orgulho. E, por fim, este estilo arruína uma das ferramentas primárias do líder — motivar as pessoas, fazendo-as sentir de que forma a sua função se enquadra numa missão grandiosa e partilhada. Como usar - O estilo coercivo deverá ser usado com precaução e nas raras situações em que é absolutamente indispensável, como durante uma reestruturação ou quando se espera um takeover. Nesses casos, ele poderá acabar com hábitos de trabalho ultrapassados e obrigar as pessoas a adoptar novos métodos. Pode igualmente funcionar com empregados problemáticos com os quais tudo falhou. Mas se um líder se apoia somente neste estilo, o impacto de longo prazo da sua insensibilidade para os sentimentos daqueles que lidera será ruinoso. -O estilo autoritário- De todos estilos, este parece ser o mais eficaz, repercutindo-se em todos os aspectos do ambiente de trabalho. Como funciona - O líder autoritário é um visionário: motiva as pessoas, fazendo-as sentir que o seu contributo se enquadra numa visão alargada para a organização. Quem trabalha para estes líderes percebe que aquilo que faz interessa e porquê. Impacto - A liderança autoritária maximiza o empenho em relação aos objectivos e à estratégia da organização. Ao enquadrar as tarefas individuais numa visão alargada, o líder autoritário define os standards que dizem respeito a essa visão. Quando fornece um feedback da performance, o critério que utiliza é se ela está no seguimento da visão ou não. As medidas para o sucesso são claras para toda a gente, tal como as recompensas. Um líder autoritário define o fim a atingir, mas geralmente proporciona às pessoas espaço de manobra para agirem, dando-lhes liberdade para inovar, experimentar e correr riscos calculados. Riscos - Este estilo, contudo, apresenta também alguns fracassos. A abordagem falha, por exemplo, quando um líder está a trabalhar com uma equipa que tem mais experiência do que ele, pois podem-no considerar como alguém pomposo ou intocável. Uma outra limitação: se um gestor tenta ser autoritário e fica insuportável, pode destruir o espírito igualitário de uma equipa eficaz. Como usar - Devido ao impacto positivo que produz, o estilo autoritário funciona em quase todas as situações. Mas é particularmente eficaz quando uma empresa se encontra à deriva. Um líder autoritário traça uma nova rota e conduz os seus colaboradores para uma visão renovada e de longo curso. -O estilo paternalista- Este estilo de liderança gira em torno das pessoas — valoriza os indivíduos e as suas emoções mais do que as suas tarefas ou objectivos. Como funciona - O líder paternalista luta para manter os seus empregados felizes e para que reine a harmonia entre eles. Ele gere através da construção de laços emocionais fortes e colhe os benefícios sob a forma de uma intensa lealdade. Este estilo possui igualmente um efeito extremamente positivo na comunicação. As pessoas que gostam umas das outras partilham mais facilmente ideias e inspirações, confiam umas nas outras, o que permite uma inovação contínua e a tomada de riscos. O líder paternalista, tal como um pai ajusta as regras da sua casa para o filho adolescente, não impõe restrições desnecessárias à forma como os empregados realizam o seu trabalho. Ele dá às pessoas a liberdade para agirem da forma que acreditam ser mais eficaz. Como reconhecimento e recompensa para um trabalho bem feito, o líder paternalista oferece um feedback constante, que produz um poder especial no local de trabalho, porque é extremamente raro. Por último, este tipo de líderes é mestre em construir um sentimento de pertença. Eles podem comprar um bolo para celebrar uma vitória do grupo. São construtores natos de relacionamentos. Impacto - O estilo paternalista possui um impacto geralmente positivo em todas as abordagens, mas os líderes devem empregá-lo particularmente nas situações em que é necessário edificar sentimentos de harmonia nas equipas, aumentar a comunicação, levantar a moral e restabelecer a confiança perdida. Riscos - Apesar de todos estes benefícios, este estilo não deverá ser utilizado isoladamente. O seu enfoque exclusivo nos elogios poderá permitir que uma performance fraca não seja corrigida e os empregados poderão pensar que a mediocridade é tolerada. E porque os líderes paternalistas raramente oferecem conselhos construtivos sobre como se deve melhorar, os empregados têm que descobrir por si próprios como o fazer. Quando as pessoas precisam de directrizes claras para navegarem através de desafios complexos, o estilo paternalista deixa-os à deriva. Como funciona - Quando utilizado em excesso, este estilo pode mesmo levar ao fracasso de um grupo. Talvez seja esse o motivo por que estes líderes utilizam este estilo em estreita conjunção com o estilo autoritário. Os líderes autoritários declaram a visão, definem os standards e informam as pessoas que o seu trabalho está em concordância com os objectivos do grupo. Se alternarmos este comportamento com a abordagem paternalista, teremos uma combinação poderosa. -O estilo democrático- Ao despender tempo com as pessoas e com a análise das suas ideias, um líder democrático inspira confiança, respeito e empenhamento. Como funciona - O líder democrático permite que os próprios trabalhadores tenham uma palavra a dizer nas decisões que afectam os seus objectivos e a forma como realizam o seu trabalho, estimulando a flexibilidade e a responsabilidade. Ele escuta as preocupações dos empregados, aprendendo o que deve fazer para manter a moral em alta. Por outro lado, como os trabalhadores têm uma palavra a dizer na fixação dos seus objectivos e nos standards de avaliação do processo, tendem a ser realistas sobre o que pode ou não ser atingido. Impacto - O estilo democrático encerra, porém, algumas dificuldades, o que o leva a ter um impacto mais reduzido no ambiente empresarial do que os restantes estilos. Uma das consequências mais desesperantes poderá tomar a forma de reuniões intermináveis, onde as ideias são repisadas continuamente, o consenso permanece ilusório e o único resultado visível é o agendar de novas reuniões. Riscos - Alguns líderes democráticos usam este estilo para adiarem decisões cruciais. Na verdade, os seus colaboradores acabam por sentir-se confusos e desorientados. E este tipo de abordagem poderá intensificar conflitos. Claro que este estilo faz muito menos sentido quando os empregados não são competentes ou informados o suficiente para poderem gerar conselhos úteis. E não será preciso dizer que a procura de consenso é perigosa em algumas ocasiões — particularmente quando a empresa está a ser pressionada pela concorrência e tem de tomar decisões rápidas. Como usar - Esta abordagem é ideal nos casos em que o próprio líder não tem certezas quanto à melhor direcção a tomar e precisa de ideias e de orientação de colaboradores capazes. E mesmo quando o líder possui uma visão forte, este estilo funciona bem, pois gera ideias novas, que tornam possível a execução dessa visão. -O estilo modelo- O líder modelo, além estabelecer elevados standards de desempenho, dá ele próprio o exemplo. É obcecado em fazer as coisas melhor e mais rápido e exige o mesmo aos que o rodeiam. Como funciona - O líder modelo acusa frequentemente os colaboradores com fraco desempenho e exige-lhes mais. Se não estiverem à altura das exigências, serão substituídos por quem esteja. Impacto - Podemos ser levados a pensar que este tipo de abordagem aumenta os resultados, mas não é assim. Na verdade, ele destrói o ambiente. Muitas pessoas sentem-se esmagadas pelas exigências de excelência, o que tem efeitos prejudiciais na sua moral. As guias mestras para a realização do trabalho podem ser claras na cabeça do líder, mas nem sempre ele as apresenta dessa forma. Riscos - O líder modelo espera que as pessoas saibam o que fazer. O trabalho transforma-se não numa questão de se dar o melhor, mas sim numa tentativa de adivinhação dos desejos do líder. Ao mesmo tempo, as pessoas sentem que o líder não confia na sua forma de trabalho nem na sua capacidade de iniciativa. A flexibilidade e a responsabilidade desaparecem; o trabalho é tão rotineiro, que se torna extremamente aborrecido. No que respeita a recompensas, o líder modelo ou não dá qualquer tipo de feedback às pessoas ou simplesmente assume o controlo quando pensa existirem atrasos. E caso o líder decida ir-se embora, as pessoas sentem-se desorientadas, na medida em que já se habituaram a seguir as regras ditadas pelo «especialista». Como usar - Contudo, este estilo nem sempre significa desastre. A abordagem funciona bem quando todos os empregados se sentem auto motivados, são competentes e precisam de pouca orientação e coordenação — por exemplo, poderá funcionar para líderes com competências elevadas e para profissionais auto motivados, como grupos de I&D. E quando se tem uma equipa talentosa, este estilo atinge exactamente aquilo que se propõe: cumpre, ou até antecipa, os prazos determinados. -O estilo treinador- Os líderes treinadores ajudam os colaboradores a identificar os pontos fortes e fracos e estimulam-nos a perseguir os objectivos pessoais e de carreira. Como funciona - Estes líderes encorajam os empregados a estabelecer objectivos de longo prazo e ajudam-nos a conceptualizar um plano para os atingir. Fazem acordos com os colaboradores sobre o seu papel e responsabilidades na realização de planos de desenvolvimento e são férteis em instruções e feedback. Estes líderes são exímios em delegar; conferem aos seus empregados tarefas desafiantes, mesmo que isso signifique alguma morosidade. Por outras palavras: eles estão dispostos a aceitar fracassos de curto prazo, se isso implicar uma aprendizagem no futuro. Impacto - É óbvio o paradoxo existente no efeito positivo que o estilo treinador exerce na performance do negócio, pois ele concentra-se primariamente no desenvolvimento pessoal, e não em tarefas imediatamente relacionadas com o trabalho. Mas, mesmo assim, este estilo aumenta os resultados. A razão: ele exige um diálogo constante, que funciona como catalisador de energia. O diálogo contínuo do líder treinador com os subordinados permite-lhes saber o que se espera deles e de que forma o seu trabalho se encaixa na visão ou estratégia da empresa, o que, obviamente, tem efeitos sobre o sentido de responsabilidade. Riscos - No entanto, este estilo faz muito pouco sentido quando os empregados são resistentes à aprendizagem ou à mudança. E falha quando o líder não possui as capacidades necessárias para ajudar o empregado a progredir. Muitos gestores não estão familiarizados ou simplesmente não têm jeito para servir de treinadores, particularmente no que respeita a dar feedback contínuo do desempenho, o que desperta sentimentos de medo ou apatia. Algumas empresas já perceberam o impacto positivo deste estilo e estão a transformá-lo numa competência-chave. Em algumas empresas, uma porção significativa dos bónus está directamente relacionada com o desenvolvimento que o executivo consegue impor nos empregados que lhe reportam directamente. Mas também existem muitas organizações que têm ainda que saber retirar vantagens deste estilo. Embora possa não evidenciar resultados «gritantes», eles existem. Como usar - O estilo treinador funciona muito bem em diversas situações, mas talvez seja mais eficaz quando as pessoas estão dispostas a «adoptá-lo». Por exemplo, ele é particularmente positivo quando os empregados estão conscientes das suas fraquezas e verdadeiramente dispostos a aperfeiçoar o seu desempenho, ou quando se apercebem de que forma o desenvolvimento de novas capacidades os pode ajudar em termos profissionais. Em resumo: este estilo funciona melhor com os empregados que querem ser ensinados. (...) então, quanto mais estilos, melhor desempenho. Muitos estudos, demonstraram que, quanto mais estilos um líder possuir, melhor. Os líderes que dominam quatro ou mais — especialmente o estilo autoritário, democrático, paternalista e treinador — têm o melhor clima e o melhor desempenho. É claro que são poucos os líderes que concentram os seis estilos no seu repertório, e são ainda menos os que sabem quando e como os utilizar. «Mas eu tenho apenas dois deles», é a reacção típica dos líderes quando conhecem os resultados desta pesquisa. Tal como a educação que se dá às crianças, a liderança nunca será uma ciência exacta. Mas também não tem que ser propriamente um mistério para aqueles que a praticam. Nos últimos anos, as pesquisas têm ajudado os pais a compreender os componentes genéticos, psicológicos e comportamentais que afectam a sua performance. Com esta nova pesquisa, também os líderes conseguirão ter uma visão mais alargada dos factores necessários para uma liderança eficaz e compreender como é possível que a eficácia seja real.O ambiente de negócios está em contínua mudança e um líder tem de responder em conformidade a essas alterações. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os executivos devem utilizar os seus estilos de liderança como verdadeiros profissionais — usando aquele que é correcto numa determinada altura e na medida certa. A recompensa cifra-se nos resultados obtidos.

Eficiência ou eficácia? 

Seguramente já nalguma ocasião pensou ou discutiu sobre estes dois termos, serão diferentes? Serão complementares? De que falamos então? Ao pensar um pouco sobre isto, resolvi começar pelas suas definições no dicionário: Eficiência A eficiência refere-se a relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados. A eficiência representa uma medida segundo a qual os recursos são convertidos em resultados de forma mais económica. Na física e engenharia, define-se eficiência como sendo a relação entre a energia fornecida a um sistema (seja em termos de calor ou de trabalho) e a energia produzida pelo sistema (normalmente na forma de trabalho). Eficácia A eficácia mede a relação entre os resultados obtidos e os objectivos pretendidos, ou seja, ser eficaz é conseguir atingir um dado objectivo. Esta é uma discussão já com alguns anos, Peter Druker, ajudou-nos a definir estes dois conceitos. Peter Druker distingue duas possiveis situações; como ele próprio refere um gestor pode fazer as coisas bem(“Do things right”) ou pode fazer as coisas certas( “Do the right things”). Fazer as coisas bem é eficiência; ou seja, conseguir o melhor com os recursos que se têm, sejam recursos humanos ou produtos. Fazer as coisa certas é eficácia, ou seja, definir os objectivos certos de acordo com a estratégia planeada, e depois, assegurar-nos que são cumpridos. Nas organizações actuais, bem como nas nossas vidas pessoais e profissionais, é de facto muito importante, concentrar esforços em fazer bem as coisas, mas, igualmente importante fazer bem as coisas certas. Fazer de uma forma consistente as coisas bem, mas, de uma forma inconsistente as coisas certas, traduz-se num incremento de esforço e gastos de energia desnecessários. “Não há nada mais inútil do que fazer eficientemente aquilo que nunca deveria ter sido feito de todo”. “Eficiência é fazer as coisa bem feitas. Eficácia é fazer as coisa certas”. - Peter Druker - Posso então pensar que quando somos eficazes estamos a ser eficientes, contudo, o contrário pode não ser verdade. A eficiência está relacionada com a utilização mais correcta dos meios para alcançar um determinado objectivo, fazê-lo correctamente e com a melhor relação entre esforço e resultado. A eficácia tem tudo isso, mas, enquadra também o plano e objectivos bem definidos, de acordo com a estratégia da empresa, pessoal ou profissional. Esta é com toda a certeza uma area da gestão que muito tenho ainda a aprender. Vou seguramente ainda “visitar” este tema com alguma frequência durante o resto da minha vida pessoal e profissional, contudo, penso que vale a pena pensarmos todos um pouco sobre isto. Vale a pena pensar nisto...

Dizer mal...uma questão de educação/cultura ou falta dela... 

Porquê dizer mal ?, Porquê falar mal dos outros por razão alguma , falar mal só por falar, sem nenhuma base ou sustentação na verdade ?. De facto, a verdade a maior parte das vezes não interessa para nada, só atrapalha neste dia-a-dia de "rumores", conversas de "escárnio e mal-dizer" que esta "gentinha" se dedica. Pergunto-me muitas vezes porquê uma pessoa consome tanta energia nesta atitude irracional, porquê não dirige essa mesma energia para outras actividades que tão falta fazem nesta nossa sociedade tão necessitada. Muito poucas pessoas sabem resistir à tentação de dizer mal dos seus conhecimentos e mesmo, se a ocasião se proporciona, dos seus amigos; no entanto, quando sabem que alguma coisa foi dita em seu desabono, enchem-se de espanto e indignação. Certamente nunca lhes ocorreu ao espírito que da mesma forma que dizem mal de não importa quem, alguém possa dizer mal deles. Esta é uma forma atenuada da atitude que, quando exagerada, conduz à mania da perseguição. Olhando à volta de uma forma atenta descobre-se que dentro de um mesmo circulo relacional, pequeno ou grande, há sempre alguém de quem não se gosta ou com quem não se simpatiza. Existe sempre alguém em quem se descobre o defeito, o erro, a caracteristica que faz toda a diferença e o manda directamente para aquele território propício ao dizer mal. Se uns tantos, assumidamente, fazem do mal-dizer uma forma de crónica do quotidiano e, no exercício dessa forma de opinar e avaliar o que à volta vai acontecendo, se voluntariam para estarem na berlinda e serem, simultaneamente, os grandes críticos e os grandes críticados, são muitos mais os que fazem todas as piruetas que conseguem escapar à critica fácil e ao olhar atento daqueles que também tem uma lingua afiada. Queremos todos ser gostados e apreciados e e em nome dessa necessidade básica de reconhecimento tecemos ao longo da vida, alianças e cooperações, cumplicidades e proximidades,que, ao mesmo tempo que nos aproximam de uns, nos afastam de outros. Nem todos os que ficam próximos merecem a nossa estima, nem todos os que se distanciam merecem a nossa reprovação. Mas porque parece que não somos capazes de fazer de outra maneira, vamos andando, vamos percorrendo o tempo, arranjando amigos e inimigos e tecendo em torno dessas relações necessárias racionalizações sobre os méritos de uns e deméritos de outros. Acabamos facilmente a louvar os primeiros e a criticar os segundos, como se as semelhanças tivessem de se transformar em qualidades e as diferenças tivessem de virar antagonismos. Se quase sempre somos modestos na quantidade e qualidade de elogios gastos para destacar os que consideramos e que estão perto, somos pródigos, somos mesmo imaginativos, nas fórmulas que descobrimos para acentuar os traços dos que não gostamos, em quem pomos do outro lado da barricada que inventamos. A partir daí, dizemos mal. Dizemos mal e comprazemo-nos no esmiuçar da coisa, na busca de detalhes rídiculos ou sórdidos, na pesquisa sistemática de gestos inadequados, respostas tontas, indicios que confirmem e ampliem a legitimidade do nosso dizer mal. De degrau em degrau deste extraordinário exercício, conseguimos, além de não ver o óbvio, raiar toda a gama de injustiças, adaptando e atropelando regras e valores que, for a do contexto ou como meras abstracções, são os nossos. Dizemos mal por hábito e tradição, por inveja e mau perder, por desejo de pertença e reconhecimento. Dizemos mal por tagarelice descontrolada, por tontice impregnada, para fazer conversa, para parecer engraçado, esperto ou conhecedor. Dizemos mal dos outros e, só por isso, sem acrescentos dizemos o pior de nós. Quase sempre sem dar por isso. Vale a pena pensar nisto!!

Desculpas!

"Cada vez que dizes «é que», concentras-te nas desculpas e nos problemas em vez de te concentrares na acção e nas soluções. É mau para a tua auto-estima, negativo para a tua imagem e exasperante para os que te rodeiam." - Francisco Muro - Um dos nossos maiores erros é pensar que por direito todos temos uma grande vida! - Alguém, nalgum lugar, é responsável por nos reservar uma vida repleta de oportunidades de carreira com condições financeiras maravilhosas. Ainda mais! Será concedido um caminho pessoal e familiar de felicidade quase ilimitada. A realidade mostra-nos que, de facto, existe alguém responsável por isso, todavia, essa pessoa, somos nós próprios! È tão fácil justificar com 'alguém' os nossos erros e insucessos, normalmente a culpa ou "morre solteira" ou nunca é nossa, mas, sim dos outros. Sim, esses outros que tinham a responsabilidade de fazer alguma coisa e não fizeram. Tão irresponsáveis que são esses outros! Vamos, então, todos e cada um de nós, parar com este comportamento nada assertivo, de constantes desculpas para aquilo que não fizemos, ou, fizemos mal. Errar e aprender com os erros é a forma mais inteligente de prosseguir a nossa vida, seja na esfera pessoal ou profissional. Não aprender com os erros dos outros, ou, nem sequer com os nossos, ou ainda nem sequer tentar fazer, não é com certeza uma atitude assertiva. Lembro-me de uma pequena história como exemplo; Dois amigos marcam um jantar num restaurante, e, um chega lá 30 minutos depois da hora: - Olá João, desculpa o atraso, mas estacionei o carro muito longe daqui. - Então porquê? Eu consegui estacionar bem aqui ao lado! - Pois é, mas como tu sabes eu não tenho a sorte que tu tens, consegues sempre um lugar perto! - Também é verdade, nem sempre, mas muitas vezes. Diz-me só uma coisa, tu tentaste vir até aqui? - Não, para quê?! Já sabia que não tinha lugar algum! - Ah pois! Assim também é difícil ter sorte! Para complementar, alguém respondeu com alguma ironia a uma pergunta dum jornalista: - Como é que consegue ter tanto sucesso? È sorte? - Deve ser! No entanto, venho vindo a reparar que quanto mais trabalho e bem preparado, mais sorte tenho tido! George Washington Carver disse "Se quiseres ter a tua vida de sonhos, então, terás que ser 100% responsável pela tua vida também!". Isso significa abandonar as desculpas, todas as histórias de vitimização, todas as razões para aquilo que não fez, não tentou sequer fazer, desistiu ou fez mal por razões quase sempre exteriores. Devemos liderar a nossa vida, devemos assumir que podemos fazer diferente, podemos corrigir rumos, podemos fazer mais e melhor. Tenha sido uma qualquer razão; ignorância, medo, sentido de fazer o correcto ou por segurança, que o levou a não exercer o seu direito de liderança da sua própria vida, esqueça tudo! Comece agora! Faça acontecer, corra atrás daquilo que gosta e que o faz feliz. Pergunte a si próprio; -Em que a acredito? O que poderei fazer diferente? -Porquê não consegui o resultado pretendido? O que tenho de fazer diferente para melhorar e alcançar os resultados pretendidos? Vale a pena pensar nisto!

Atitude Positiva

Podemos começar por definir “Atitude”. Como se define então “Atitude”? “Atitude” é a forma como se vê a vida, é uma forma de pensar, sentir é uma forma de comportamento. Assim, a “Atitude” não é só uma forma de pensar, mas, a forma como pensamos, sentimos e fazemos. Atitude predominantemente positiva influencia os outros, possui “energia” per si e contagia os outros. Influencia decisivamente o seu comportamento e a sua produtividade nas suas tarefas do dia-a-dia, sejam elas de carácter pessoal ou profissional. A atitude positiva é catalisadora de produtividade nas organizações, é uma mais-valia pessoal e muitas vezes a “diferença” que distingue o sucesso. Ninguém gosta de trabalhar com pessoas negativas, é difícil construir uma boa equipe de trabalho onde “varre” o pessimismo e os seus ramos; a saber: a desilusão, falta de motivação, falta de comunicação e espírito de grupo. Uma atitude positiva marca pela procura da solução e não do problema, marca pela boa disposição, marca pela capacidade de adaptação, capacidade de ajuda e cooperação. Uma pessoa que tem atitude positiva, em primeiro lugar, tem a auto-estima alta o suficiente para encarar os obstáculos que a vida lhe apresenta como oportunidades de desenvolvimento, mas não demasiadamente alta para ser percebido pelos outros como arrogante ou dono da verdade. É aquela pessoa que se expressa positivamente, dificilmente usando "não" no seu vocabulário; É aquela pessoa que não desvaloriza, critica ou desqualifica comentários, ideias ou opiniões alheias, nem mesmo na linguagem não verbal; Para ela, problemas são desafios; Tem o foco no futuro e não no passado (embora aprenda com o passado), prefere as propostas às críticas, não procura culpados mas soluções, e substitui os "ses" da vida por "comos", perguntando a si mesmo "como fazer" ao invés de queixar-se através de frases como "Ai, se eu tivesse mais recursos ou mais dinheiro". Para poder exemplificar este tipo de atitude vou recorrer a uma ajuda - uma história muito engraçada, que pelo menos leva-nos a pensar sobre este tema. Uma empresa de comércio de sapatos envia para uma cidade de um país Africano dois prospectores ou analistas de mercado. Passado o período necessário para a análise os analistas enviaram as seguinte mensagens: Primeiro: “Nesta cidade ninguém ou muito poucas pessoas usam sapatos! Não existe mercado para a nossa empresa! ” Segundo: “Isto é o paraíso, muito poucas pessoas usam sapatos! Temos aqui uma oportunidade de ouro, o mercado vai ser nosso seguramente! Envio em anexo o plano de acção que julgo poder funcionar.” Quanto maior for o universo de pessoas com este tipo de atitude, quanto maior for a “cultura positiva” na organização, melhor será a sua capacidade para ultrapassar “desafios”. Vale a pena pensar nisto!